案例搜索
最新案例
正恒动力劳务派遣
2015年宏翔人力为新都正恒动力(天锡汽车部件集团)提供劳务派遣工至今在职近100人。
上一页
1
。。。

如何让员工不抱怨,像打了鸡血一样的干活

这几年,身边企业家朋友谈论最多的,无非就是“人和事”:公司在升级、转型、互联网+、并购、融资、国际化……但每走一步,都如临大敌心有戚戚。新市场、新资源、新业务、新行业、对组织和人才的能力要求几近苛刻,甚至逼得老板自己不得不成为公司最大的人力资源官。有效果吗?也许有;能长久吗?未必;治标吗?当然不。

所谓人力资源管理,是西方管理学进入中国企业界后对“人事工作”更广度(HR工作不再只是HR部门的事)、更深层(HR工作不再只是算薪酬发工资那些事)、更系统(HR体系的建立和运营要匹配公司的战略发展)的一次全面复合型升级。

说白了:人力资源管理越来越专业,也越来越复杂。

今天我们要讨论的,也许是最不被企业家重视、但实际使用频率极高、存在感极低、又很接地气的——人力资源管理外包。

同时也回答一个普遍疑问:为什么我的公司有HR部门,有HR团队,还有那么多人推荐我去试试人力资源管理外包?

01.人力资源工作分解

曾有一位500强外企HRVP、一位自己跳进去做了近十年HRD的民企老总、还有一位深耕HR行业二十多年的企业老总,都跟我讨论过类似的问题,既然人力资源管理越来越专业和复杂,能不能做个逻辑解构?必须能,也必须做。人力资源工作也许可以如下分解:

1。战略性HR

战略性人力资源管理认为,人力资源是组织中最有能动性的资源,是组织战略不可或缺的部分,包括企业通过“人”来达到组织目标的各方面:要获取战略成功的各种要素,如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等,最终都要落实到人,落实到人力资源。

因此,战略性人力资源管理强调通过对人力资源的规划、政策及管理实践,达到获得竞争优势的人力资源配置的目的;强调人力资源与战略的高度匹配;强调通过人力资源管理实现战略的灵活性;强调人力资源管理的目的是实现企业目标……人力资源管理的战略性,就是系统地将人与企业紧密联结,建立起统一性和适应性相结合的人力资源管理体系。

2。流程性HR

更偏重于人力资源管理体系中各个流程的落地执行,类似于“战略”下切的各条关键流程线,例如:招聘、培训、绩效、考核、人才梯队计划、团队建设……

一个成熟的人力资源管理体系是由多个流程管理能力组合、串联而成的。

3。事务性HR

也就是我们常说的“人事”工作,是人力资源管理体系中最基本、最机械、最容易标准化的,例如:劳动关系管理、五险一金缴纳、计算薪酬、发放工资……

因此,事务性人力资源工作为企业创造的“附加价值”也是最小的。但现在很多企业的人力资源部几乎只是在做这一件事情而已,甚至和行政事务合并为“人事行政部”。

02.理想型企业的人力资源工作重点

cBZ4gXZZZUqx2fQmNj3BaA==.jpg

1.抓核心

通过上述分解,我们基本可以确定,对于企业长远发展而言,战略性HR和流程性HR能够为企业创造更多的可持续附加价值,是能够置于组织经营系统,促进组织绩效最大化的,需要企业主真正重视和投入更多的时间和资源。

如果一家企业的人力资源部,核心工作是如上两项且卓有建树,那么,我们基本可以说,这是一家理想型企业该有的样子,是人力资源部该有的样子。

2.放非核心

事务性HR是最容易被替代的,所以我们将它定义为非核心。虽然是非核心工作,但它所花费的人、财、物却不容忽视,涉及到的内容琐碎重复、死磕手续和规范、强调时间和准确性(包括法律、政策、纠纷、档案、工资、保险、税收……),随着公司规模扩大需要持续增加专事专人。

大部分公司的人事部,基本和“人力资源管理”扯不上什么关系。那么从组织资源优先分配的角度来看,这样的所谓“人力资源工作”应该不值得企业投入过高,甚至,不用企业“亲自做”。

其实,无论是战略性HR,流程性HR,还是事务性HR,都是可以被“外包”的。前两者的外包形式被称为“外脑式”,也就是常见的咨询公司、外聘顾问等,而事务性HR外包常被称为“委托式”,也就是我们今天要讨论的人事代理、人事外包等。

03.企业人力资源管理外包的动因目的

虽然我们说企业选择性地使用人力资源管理外包是有利且有益的,但是,如果企业主对“外包”的认知还停留在“单纯降低成本”,那么和外包服务商的合作将错过很多“战略性”意义。

人力资源管理外包服务,除了“降低成本”(也许只是眼前的“蝇头小利”而已),在企业的资源配置、体系建立、业务布局、风险规避等各方面都将成为强有力的支持方。

1.帮助企业搭建或优化人事框架

对于初创企业:外包服务商可以帮助他们尽快搭建起合法有效的基础人事框架。

对于高速发展中的企业:扩张过程中碰到HR人手不够、资源有限的情况,通过外包引入相应资源来补充现有人事结构的空缺或不足。

对于发展到一定阶段需正规化的企业:有些企业由于客观环境倒逼必须正规化(如融资、合并、上市等),但之前的不规范,且自身HR能力和格局都非常局限,通过借助专业的外包服务商来进行梳理和优化。

2.为全国业务型企业提供本地支持

对于在全国多地设置分子公司的:总部难以统一管理,当地HR人员的素质和稳定性也会影响员工及企业的利益,选用当地外包服务商(服务统一专业、数据同步共享)可以提高专业性和稳定性。

对于业务分布全国但没有设置分公司的:业务分布多个城市但每个城市人员较少,不需设置分子公司或招聘专职HR,选用外包服务可以为企业及员工提供相当于专职HR功能的支持。

3.替企业转化矛盾和风险

规避劳动纠纷:企业(实际用人单位)与业务外包员工(来自外包服务商)没有劳动合同关系,避免了劳动纠纷的发生,节省了企业的管理资源。同时服务商作为第三方,其专业性、规模性和服务性助于化解劳动纠纷。

分散用人风险:企业选用业务外包员工“可进可退、能上能下”,“用人不养人”。外包服务商利用其在人事、劳资业务方面的优势,帮助企业降低和分解了人力资源的投资风险。在抢人大战中,越来越多的企业已经清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不仅仅是财力物力的竞争了,也是企业文化的竞争。再往细了说,企业文化也是打造具有吸引力雇主品牌的重要基石。

企业是由各种各样不同的员工所组成的,因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了企业文化打造过程中的关键。

“企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西,它包括价值观、信仰、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度等等,是企业精神财富的总和。”

上世纪60年代,在美国“阿波罗”登月计划实施的时期,全员的工作热情十分高涨,连在美国航天局(NASA)大楼里工作的清洁工也不例外。

“我的工作可以保证大楼的干净整洁,给科学家、工程师和宇航员们提供一个舒适的工作环境,我这也算是为载人登月贡献我的一份力呀!”一位当时在NASA工作的清洁人员如是说。

假设一个刚就职的总裁到访公司,公司里的员工留给TA的印象会像刚刚所说的那个清洁工那样热情高涨吗?

有关调查研究发现,51%的全职员工认为自己没感受到与自己所从事的工作、和企业文化之间实质性的联系。

造成这种情况原因有很多,例如:越来越先进的自动化工作流程、全球化“大同”趋势的影响、高等教育的失败等等,这些都让员工的现实与他们的预期产生了巨大的偏差。

但在内部审视,罪魁祸首是企业的工作文化。

企业不得不自我反思一下:

- 公司文化的目的明确吗?

- 公司的工作环境是否让员工觉得有意义,可以激励他们为工作而努力奋斗?

- 你的公司文化是否脱离了实质的”意义“:压抑了员工的斗志;让员工觉得在你这干活很苦还没有什么参与度?

不论有或是没有上述的情况,企业都可以采取如下的步骤来给员工树立、打造一个更有意义的、积极的、有成效的、指向性强的企业文化:

明确员工在企业的工作愿景

你要思考:凭什么员工每天早上都要“打鸡血“式地来公司上班?

不论是基层的员工,还是高层的领导,都要帮助他们明确在企业工作的愿景。道理很简单:如果你想从别人那里得到最好的东西或是让他们为你踏实工作,你就必须给他们一个为什么得这么做的充分理由!

“上下同心”——企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的,员工管理的起点是必须让员工认同企业的愿景,为这个使命、愿景而努力。

在某个特定的时间段里,这个问题用钱就能解决:给员工以更高的薪资,让员工为企业辛勤工作,“买”来他们对企业的忠诚。

许多企业都是这么做的,但长远来看,这并不是长久之计,不利于企业健康持续地发展。因为,总会有竞争对手为了挖人,愿意提供更高的薪酬、更好的福利、更广阔的发展前景和更大的工作灵活性。

想让公司继续发展壮大,这种光靠钱来“收买人心”的行为还是点到为止吧,企业要做的,应该是和员工打造更深层次的联结。而这样的联结,应该是打动、鼓舞人心的:

宣扬企业的使命,让员工觉得TA是在为改变自己、改变生活甚至于改变世界而努力。

你的企业使命不必像助力“载人登月”那么的宏伟和“改变人类”那样的“高大上”,只需做到可靠真实、贴近人心、富有推动力就行。

没有人希望自己的存在和所作所为是毫无意义的,每个人都希望自己的存在能给自己、自己所爱的人、(有人的目标甚至更高远)给世界带来更为积极的意义。

当今世界,科技迅猛发展,资讯传播空前发达,科技让许多的不可能也在逐渐变成可能,无意义的存在会让人感觉落后、渺小、虚无、焦虑。

此外,在“人才争夺战”中,更为有意义的企业使命对优秀的人才也有更高的吸引力。

因此,要让你的员工感受到他们的工作能让自己的生活、让所爱的人、甚至让世界变得更美好:他们在企业的工作是有意义的!

阐明企业的核心价值观

你的企业愿景具体体现在你的核心价值观,价值观是为了完成使命所采取的途径措施。

一个完备的企业价值观要能回答:

- 员工如何共同努力实现企业的使命?

- 如何在不牺牲任何一个员工快乐和幸福的前提下完成企业最重要的工作?

如果员工为了实现这一目标需要采取不道德、不正确的行为,即使是最具吸引力的企业使命也不能激发出员工的努力和忠诚。

所以,要明确公司的核心价值观,制定出不能有损于企业价值观的规则,切实可行且要确保能落实到位,以此来提升员工的工作参与度,共同为企业使命而服务。

以下是许多出色的领导者重视的价值观:

诚实、正直、文明、同理心、团队精神

文化无形,看不见也摸不着,负责这项工作的人员不知道如何下手、重点在哪里,也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力,这使得很多企业的文化建设最终沦为“口号式”的空谈。

因此,阐明了价值观之后,接着就要详尽地补充、扩展它们(以诚实为例):

- 企业是如何践行诚实这一价值观的?

- 诚实,指的是哪些方面的诚实?

- 用具体的行为准则来具体说明诚实的表现有哪些?(例如即便是要批评、指责,或者告知他人一个坏消息,但是也要用善意的方式告诉TA;始终都信守承诺。)

- 为了提升工作的透明度能建立哪些相应的渠道?

……

把具体的细节一字一句地交待清楚,明确每一处落点,而且要表明你重视并保护企业价值观的态度。

要让员工知道:企业是具有强烈的道德责任感的,可以保证给他们创造一个公平、合理、有保障的工作环境。

要让员工放心:企业的使命是与他们共同成就,不会影响、有碍于他们的自我认同感、人际关系和他们自己合理的工作目的。

高层也应参与传递愿景、践行价值观承诺

把企业的使命和价值观印到海报上是远远不够的,企业的高层和每一位员工都要采取具体行动,将它们融入自己的工作中。高层要起好带头作用,为员工“身体力行”地展示出在公司工作有更深层的意义。

否则,员工会慢慢发现,企业所有关于改变、关于让员工、让世界变得更美好的言论说辞只是空谈。这样一来,企业的信誉便荡然无存,企业所强调的使命和意义也“魂飞魄散”。失望的员工们便会消磨时间,直到他们在其他公司找到一份更好的工作。

所以,企业务必要反思:

- 企业能否保证高层领导能担当起企业使命和价值观的模范带头工作?

- 他们是否有能力建设、领导企业的文化,给员工的工作赋予更深刻的意义?

实际上,很少有公司的高管接受过这种形式的培训,在大多数的高管发展培训项目中,通常重点会更多地放在强调高管在企业价值上的产出和贡献上,而忽略掉他们在文化价值观上的重要作用。

因此,企业的高管也要行动,有针对性地去帮助企业的每一个员工意识到他们的工作都是有着与他们个人一样独一无二的意义的。

员工的管理虽然表面上看是人的管理问题,即人力资源的问题,但是这也体现了企业对自身文化的把握和定位,关系到企业的发展。

对员工毫无意义的文化,无法助力企业发展;缺乏文化指引的员工,没有凝聚力和长久的工作动力。

所以,千万别让员工觉得企业文化对TA毫无意义,感觉自己在企业里就是个“局外人”啊!

4.助力企业成本外化,利益内化

降低管理成本:即使用人需求不断增加,企业也不必增加专门的管理人员或机构对业务外包员工进行管理,由服务商完全承担,大幅降低了管理成本。

降低常规性人力资源管理费用支出:例如,招聘广告、退休资遣等。

降低用工成本:企业可以依据自身发展、岗位效益、市场工资价格等灵活调整工资标准,业务外包员工的支出成本比使用固定在编员工(工资只能涨不能降)大幅降低。

降低纳税成本:依《税法》企业支付给员工的工资超出应纳税工资额部分需缴纳企业所得税。业务外包用工方式可以在维持相同工资水平的条件下,将工资和福利通过服务商转发,其开具的发票可作为服务费直接计入生产成本,改变企业的纳税税种性质,帮助企业改善生产成本核算科目。

降低改革成本:对需要改制和裁减冗员的企业而言使用业务外包用工方式可以将“硬性裁员”转化为“软性裁员”,对员工实现“换岗不下岗”,大幅减少了对改编改制员工的安置成本。


大福彩票登陆 彩六彩票平台 彩帝彩票平台 彩店宝彩票充值 彩帝彩票APP 彩牛彩票 彩六彩票APP 彩牛彩票登陆 大家乐彩票登陆 彩宝彩票充值